Exemplo de empresa de estratégia de diversificação

Um exemplo de um conglomerado da empresa.
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Um conglomerado é uma empresa grande, muitas vezes multinacional, que possui empresas em diferentes setores da indústria. Os conglomerados ganharam popularidade na década de 1960, uma vez que as empresas que geralmente se envolveram em uma linha de negócios começaram a diversificar seus modelos de negócios através de aquisições alavancadas e fusões e aquisições.
Aquisições.
Inicialmente, as empresas se comprometeram em combinações verticais, por meio das quais se fundiram com empresas em linhas de negócios similares (fornecedores reunidos com distribuidores) para sinergia financeira. No entanto, a tendência de aquisições passou de fusões de cadeia de fornecimento para fusões horizontais, pelo que as empresas adquiriram concorrentes na mesma indústria. À medida que as empresas cresciam lucrativas, os bancos cresciam mais relaxados nos empréstimos. Isso resultou em grandes corporações criando maneiras engenhosas de gerar sinergia e lucros, comprando empresas em setores comerciais completamente diferentes.
Elétrica geral.
Um exemplo de conglomerado bem sucedido é o General Electric, popularmente conhecido como "GE". A General Electric, formada por Thomas Edison em 1890, começou como um negócio de iluminação e desde então se transformou em um conglomerado mais sinônimo de "geral" do que "elétrico". Pouco depois da formação da empresa, realizou fusões horizontais e outras formas de expansão que resultaram na produção de rádios, frigoríficos e turbinas eólicas. A GE desenvolveu aeronaves da Primeira Guerra Mundial e, eventualmente, se tornou o maior fabricante de motores a jato através da GE Aviation, uma nova linha de negócios.
Linhas de negócios.
Além de adquirir com sucesso redes de televisão, empresas de serviços financeiros e empresas aeroespaciais, a General Electric também se dedicou à perfuração de petróleo e fabricação de computadores, entre outros empreendimentos. A distinção notável entre GE e outros conglomerados é a sua taxa de sucesso. A General Electric é a única empresa das 12 empresas originais listadas na Dow Jones Industrial Average que permanece. Além disso, vendeu empresas por bilhões de dólares, além de comprar empresas de baixo desempenho envolvidas em atividades de conglomerados similares e melhoraram e expandiram esses negócios com sucesso.
Líderes da indústria.
A General Electric atualmente oferece produtos e serviços nos seguintes setores: ar, água, petróleo e gás, serviços financeiros, saúde, energia elétrica, energia, aviação, trilho, software e iluminação. O modelo de negócios é bem sucedido porque a General Electric realiza pesquisas e análises de mercado extensivas e mantém líderes de mercado nas indústrias relevantes.
Referências (3)
Sobre o autor.
Shàa Hudson é um advogado de finanças corporativas e consultor de negócios especializado em fusões e aquisições, private equity e outras transações de investimento. A Hudson elaborou e revisa contratos de investimento e fornece conselhos sobre os riscos associados às colocações e aquisições privadas. Ela recebeu seu Juris Doctor da Universidade de Iowa College of Law e possui um Master of Laws em negócios transnacionais.
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a Agenda de Marketing.
Coca-Cola: Ansoff Matrix.
O objetivo de cada negócio é crescer, seja um start-up que acabe de fechar seu primeiro negócio ou um líder de mercado estabelecido buscando aumentar ainda mais a lucratividade. Mas como uma empresa decide sobre a melhor estratégia de crescimento? A ferramenta de gerenciamento da Ansoff Matrix oferece uma solução para esta questão, avaliando o nível de risco - considerando se buscar o crescimento através de produtos existentes ou novos em mercados existentes ou novos.
Para demonstrar a robustez e legitimidade da Matriz da Ansoff, ela foi aplicada à Coca-Cola, o nome comercial mais conhecido do mundo e uma empresa que atua hoje em mais de 200 países; e uma marca que empreendeu inúmeras estratégias de crescimento em seus 100 anos de história.
Penetração do mercado: (mercado EXISTENTE, produto EXISTENTE)
Esta estratégia envolve uma tentativa de aumentar a participação de mercado nas indústrias existentes, seja vendendo mais produtos para clientes estabelecidos ou encontrando novos clientes nesses mercados - tipicamente, adaptando o elemento "Promoção" do Marketing Mix. Devido à incrível força da marca da Coca-Cola, a empresa conseguiu utilizar a penetração do mercado anualmente, criando uma associação entre Coca-Cola e Natal, como através do infame anúncio de Natal da Coca-Cola, que ajudou a aumentar vendas durante o período festivo.
Desenvolvimento de Produto: (Mercado EXISTENTE, Produto NOVO)
Isso envolve o desenvolvimento de novos produtos para os mercados existentes, pensando em como novos produtos podem atender às necessidades dos clientes de forma mais próxima e superar os concorrentes. Um excelente exemplo disso foi o lançamento da Cherry Coke em 1985 - a primeira extensão da Coca-Cola além de sua receita original - e uma estratégia impulsionada por concorrentes de pequena escala que identificaram uma oportunidade lucrativa para adicionar xarope de cerejeira à Coca-Cola e revenda-o. A empresa passou a lançar com sucesso outras variantes aromatizadas, incluindo limão, limão e baunilha.
Desenvolvimento de mercado: (NOVO mercado, produto EXISTENTE)
Em terceiro lugar, a estratégia de desenvolvimento do mercado implica encontrar um novo grupo de compradores para um produto existente. O lançamento do Coke Zero em 2005 foi um exemplo clássico disso - seu conceito sendo idêntico ao Diet Coke; o excelente sabor da Coca-Cola, mas com zero de açúcar e baixas calorias. Diet Coke foi lançado há mais de 30 anos, e enquanto mais mulheres o bebem todos os dias do que qualquer outra marca de refrigerantes, descobriu que os jovens se esquivavam devido à conseqüente percepção de ser uma bebida de mulher. Com suas lâminas brilhantes e campanhas publicitárias opostas opostas, a Coke Zero gerou com sucesso um apelo mais "masculino".
Diversificação relacionada: (NOVO mercado, NOVO produto)
Isso envolve a produção de uma nova categoria de bens que complementa o portfólio existente, a fim de penetrar em um mercado novo, mas relacionado. Em 2007, a Coca-Cola gastou US $ 4,1 bilhões para adquirir a Glaceau, incluindo sua marca de bebidas saudáveis ​​Vitaminwater. Com um declínio ano-a-ano nas vendas de refrigerantes gaseificados como a Coca-Cola, a marca antecipa que o mercado de bebidas pode estar indo para o futuro menos açucarado - então saltou a bordo do crescente setor de bebidas saudáveis.
Diversificação não relacionada: (NOVO mercado, NOVO produto)
Finalmente, a diversificação não relacionada implica a entrada em uma nova indústria que não possui importantes semelhanças com os mercados existentes da empresa. A Coca-Cola geralmente evita aventuras arriscadas em territórios desconhecidos e, em vez disso, pode utilizar a força da marca para continuar crescendo dentro da indústria de bebidas. Dito isto, a Coca-Cola oferece mercadorias oficiais de canetas e óculos para frigoríficos, portanto, explorando sua forte defesa da marca através desta estratégia.
Um estudo de caso mais abrangente sobre diversificação não relacionada é explicado no meu artigo sobre o uso freqüente da estratégia pela Virgin.
O que é claro com a Matriz da Ansoff é o aumento incremental no risco oferecido pelas cinco estratégias, devido ao crescente custo com cada passo além da penetração no mercado e incerteza de operar em novos mercados e indústrias:
Voltando ao exemplo da Coca-Cola, a ênfase da empresa na penetração do mercado e outras estratégias de não diversificação, portanto, sugere que é uma empresa relativamente aversa ao risco, em comparação com uma empresa como o Virgin Group.
Dito isto, não há uma melhor estratégia para selecionar, cada uma oferecendo diferentes benefícios para empresas em diversas circunstâncias. Por exemplo, a Coca-Cola teve pouca necessidade de se diversificar em relação à marca Virgin, que tradicionalmente opera em mercados incertos, como a indústria aérea volátil, o que significa que a diversificação realmente se espalha risco.
Mesmo assim, a Coca-Cola não seria a casa de força hoje mesmo sem saber quando sair da zona de conforto - a aquisição da Glaceau sendo um caso claro. Embora tenha havido um menor potencial que possa diluir a reputação da Coca-Cola para refrigerantes carbonatadas no curto prazo, considerou-se uma estratégia adequada, dada a visão de longo prazo da marca para o crescimento diante de um mercado em mudança.
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Eu acho que isso é ótimo - muito bom exemplo prático da aplicação da matriz Ansoff (grade de expansão de produto).
Um excelente exemplo, na verdade. 🙂
nossa ... o exemplo é carregado de fatos.
Bom artigo, modelo Ansoff bem explicado. Eu gosto da maneira de explicá-lo.
Muito bom exemplo de como usar / aplicar o Ansoff Matix. Isso definitivamente me ajudará a preparar minha tarefa.
Eu achei um estudo de caso muito bom que usava uma linguagem simples mas relevante para explicar a Matriz Ansoff. Estarei lendo o estudo de caso sobre Virgin depois disso.
Este é um exemplo muito bom que pode nos ajudar a entender que esta ferramenta é aplicável.
um exemplo bem compreensível da aplicação da matriz ansoff.
Eles são um bom artigo, o Ansoff demonstra muito esclareceu. Eu gosto da maneira de esclarecê-lo.
Essa é uma pesquisa completa que continua.
muito obrigado. eles são os melhores exemplos para estratégias de mercado.

Exemplo de empresa de estratégia de diversificação
Isto é "Estratégias de Dividificação", seção 8.3 do livro Gestão Estratégica: Avaliação e Execução (v. 1.0). Para obter detalhes sobre isso (incluindo o licenciamento), clique aqui.
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8.3 Estratégias de Diversificação.
Objetivos de aprendizado.
Explique o conceito de diversificação. Ser capaz de aplicar os três testes para diversificação. Distinguir a diversificação relacionada e não relacionada.
Empresas que utilizam estratégias de diversificação Envolver uma empresa a entrar em indústrias inteiramente novas. entre indústrias inteiramente novas. Enquanto a integração vertical envolve uma empresa que se desloca para uma nova parte de uma cadeia de valor que já está dentro, a diversificação exige a mudança para novas cadeias de valor. Muitas empresas conseguem isso através de uma fusão ou aquisição, enquanto outros se expandem para novas indústrias sem o envolvimento de outra empresa.
Três testes para diversificação.
Um movimento de diversificação proposto deve passar por três testes ou deve ser rejeitado. Porter, M. E. 1987. De vantagem competitiva para estratégia corporativa. Harvard Business Review, 65 (3), 102 "121.
Quão atraente é a indústria que uma empresa está considerando entrar? A menos que a indústria tenha um forte potencial de lucro, entrar pode ser muito arriscado. Quanto custará entrar na indústria? Os executivos precisam ter certeza de que sua empresa pode recuperar as despesas que absorve para se diversificar. Quando Philip Morris comprou 7Up no final da década de 1970, pagou quatro vezes o que 7Up valia realmente. A compensação desses custos provou ser impossível e 7Up foi vendido em 1986. Será que a nova unidade e a empresa estarão melhores? A menos que um lado ou outro ganhe uma vantagem competitiva, a diversificação deve ser evitada. No caso de Philip Morris e 7Up, por exemplo, nenhum dos lados se beneficiou significativamente de unir-se.
Diversificação relacionada.
Diversificação relacionada Quando uma empresa se move para uma nova indústria que tem importantes semelhanças com a indústria ou indústrias existentes da empresa. ocorre quando uma empresa se move para uma nova indústria que tem semelhanças importantes com a indústria ou as indústrias existentes da empresa (Figura 8.4 "A fragrância doce do sucesso: as marcas que" provocam "o Império Lauder"). Como os filmes e a televisão são ambos aspectos do entretenimento, a compra da Disney pelo ABC é um exemplo de diversificação relacionada. Algumas empresas que se envolvem em diversificação relacionada visam desenvolver e explorar uma competência básica. Um conjunto de habilidades que é difícil de imitar os concorrentes pode ser alavancado em diferentes negócios e contribui para os benefícios que os clientes desfrutam em cada negócio. para se tornar mais bem sucedido. Uma competência básica é um conjunto de habilidades que é difícil para os concorrentes imitar, pode ser alavancado em diferentes negócios e contribui para os benefícios que os clientes desfrutam em cada negócio. Prahalad, C. K., & amp; Hamel, G. 1990. As principais competências da corporação. Harvard Business Review, 86 (1), 79 - 91. Por exemplo, a Newell Rubbermaid é habilitada em identificar marcas de baixo desempenho e integrá-las em seus três grupos empresariais: (1) casa e família, (2) produtos de escritório e (3) ferramentas, hardware e produtos comerciais.
Figura 8.4 A fragrância doce do sucesso: as marcas que "provocam" o Império Lauder.
A Honda Motor Company fornece um bom exemplo de alavancar uma competência básica através da diversificação relacionada. Embora a Honda seja mais conhecida por seus carros e caminhões, a empresa realmente começou no negócio de motocicletas. Ao competir neste negócio, a Honda desenvolveu uma habilidade única para construir motores pequenos e confiáveis. Quando os executivos decidiram se diversificar na indústria automobilística, a Honda foi bem sucedida em parte porque alavancou essa habilidade em seus novos negócios. A Honda também aplicou suas habilidades de construção de motores no veículo todo terreno, cortador de grama e indústrias de motor de barco.
A estratégia de diversificação relacionada da Honda levou a empresa em vários negócios, incluindo motores de barco.
Às vezes, os benefícios da diversificação relacionada que os executivos esperam aproveitar nunca são alcançados. Ambos os refrigerantes e os cigarros são produtos que os consumidores não precisam. As empresas devem convencer os consumidores a comprar esses produtos através de atividades de marketing como branding e publicidade. Assim, na superfície, a aquisição da 7Up por Philip Morris pareceu oferecer o potencial para Philip Morris ter suas habilidades de marketing existentes e aplicá-las dentro de uma nova indústria. Infelizmente, os possíveis benefícios para 7Up nunca se materializaram.
Diversificação não relacionada.
Figura 8.5 Diversificação não relacionada na Berkshire Hathaway.
Por que uma empresa de refrigerantes compraria um estúdio de cinema? É difícil imaginar a lógica por trás de tal movimento, mas a Coca-Cola fez exatamente isso quando comprou a Columbia Pictures em 1982 por US $ 750 milhões. Este é um bom exemplo de diversificação não relacionada. Quando uma empresa entra em uma indústria que não possui semelhanças importantes com a indústria ou indústrias existentes da empresa. , que ocorre quando uma empresa entra em uma indústria que não possui semelhanças importantes com a indústria ou as indústrias existentes da empresa (Figura 8.5 "Diversificação não relacionada na Berkshire Hathaway"). Felizmente para a Coca-Cola, seu investimento foi pago - a Columbia foi vendida à Sony por US $ 3,4 bilhões, apenas sete anos depois.
A maioria dos esforços de diversificação não relacionados, no entanto, não tem finas felizes. Harley-Davidson, por exemplo, uma vez tentou vender água engarrafada da Harley. A Starbucks tentou se diversificar para oferecer mobiliário da marca Starbucks. Ambos os esforços foram desastres. Embora Harley-Davidson e Starbucks desfrutem de marcas icônicas, esses recursos estratégicos simplesmente não se transferiram efetivamente para as empresas de engarrafamento de água e móveis.
A empresa mais leve, Zippo, está tentando evitar esse cenário. De acordo com o CEO Geoffrey Booth, o Zippo é visto pelos consumidores como uma marca "americana", "durável", feita na América, iconic. th2018.townhall / news / us / 2018/03/20 / zippos_burning_ambition_lies_in_ retail_expansion. Esta marca alimentou oitenta anos de sucesso para a empresa. Mas o futuro do negócio mais leve é ​​sombrio. Os executivos da Zippo esperam vender cerca de 12 milhões de isqueiros este ano, o que é um declínio de 50 por cento dos níveis de vendas da Zippo na década de 1990. Essa tendência descendente provavelmente continuará, pois o tabagismo torna-se menos e menos atraente em muitos países. Para salvar sua empresa, os executivos da Zippo querem diversificar.
A durabilidade dos produtos da Zippo é ilustrada por este isqueiro, que ainda funciona apesar de ser feito em 1968.
Em particular, Zippo quer seguir um caminho ardido por Eddie Bauer e Victorinox Swiss Army Brands Inc. A imagem acidentada ao ar livre da marca de roupas Eddie Bauer foi usada efetivamente para vender veículos utilitários esportivos fabricados pela Ford. A imagem de alta qualidade das facas do exército suíço foi usada para vender bagagem e relógios de marca da Swiss Army. A partir de março de 2018, a Zippo estava examinando uma grande variedade de mercados onde sua marca poderia ser alavancada, incluindo relógios, roupas, carteiras, canetas, frascos de bebidas, aquecedores de mão ao ar livre, cartas de jogar, churrasqueiras a gás e colônia. Tentando descobrir quais dessas opções de diversificação seriam vencedoras, como a Eddie Bauer-edição Ford Explorer, e quais seriam perdedores, como a água engarrafada da Harley, era um desafio fundamental para os executivos da Zippo.
Estratégia nos filmes.
O que os telefones celulares Techline, a revista Sports America e os cereais Crispity Crunch têm em comum? Não muito, mas isso não impediu Globodyne de comprar cada uma dessas empresas em busca de sinergia no filme In Good Company de 2004. O executivo Carter Duryea estava entusiasmado quando seu empregador, Globodyne, comprou a Waterman Publishing, a proprietária da revista Sports America. A aquisição trouxe-lhe uma grande promoção e aumentou seu salário para "Porsche-leasing" tamanho.
A sinergia é criada quando duas ou mais empresas produzem benefícios em conjunto que não poderiam ser produzidas separadamente. Enquanto Duryea estava confiante de que uma estratégia de promoção cruzada entre sua divisão de publicidade e as outras unidades dentro do universo de Globodyne era um golpe, o empregado de Waterman, Dan Foreman, viu uma pequena congruência entre anúncios em Sports America, por um lado, e telefones celulares e cereais de café da manhã no outro. Apesar de seus esforços consideráveis, Duryea não conseguiu aumentar as páginas publicitárias na Sports America porque a natureza não relacionada das outras unidades de negócios da Globodyne inibiu sua estratégia de criar sinergias. Vendo pouco valor em possuir uma empresa de publicação com falha, a Globodyne vendeu rapidamente a divisão a outro conglomerado. Após a venda, os executivos que foram recompensados ​​pela compra inicial da Waterman Publishing, incluindo Duryea, foram demitidos.
A incapacidade de Globo de gerenciar com sucesso a Waterman Publishing ilustra as dificuldades associadas à diversificação não relacionada. Ao comprar empresas fora das competências básicas de uma empresa-mãe, pode aumentar o tamanho da empresa e, por sua vez, as contas bancárias dos seus executivos, as empresas gerenciadoras desconhecidas da administração geralmente são uma proposta arriscada e perdedora. Décadas de pesquisa sobre gerenciamento estratégico sugerem que, quando as empresas se diversificam, é melhor "controlar o tricô". Ou seja, fique com as empresas que os executivos conheçam e evite se mudar para os empreendimentos onde há pouca experiência.
Em Good Company estrelou Topher Grace como o maldito executivo junior Carter Duryea.

Exemplos de diversificação de negócios.
Um restaurante pode diversificar adicionando uma loja de alimentos gourmet.
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Uma empresa diversifica oferecendo produtos e serviços variados, participando de novas indústrias ou buscando múltiplos usos para seus produtos. Você pode traçar este curso para proteger contra ameaças para o seu negócio atual ou expandir sua base de clientes e fontes de receita. As empresas que se diversificam aproveitam sua experiência em uma indústria ou linha de negócios, ou de uma abundância de recursos financeiros ou financeiros.
Agricultura.
As fazendas se diversificam expandindo as linhas de produtos e usando itens para vender e usar na produção de outros bens. As fazendas leiteiras produzem leite como seu produto principal, mas a partir desta raiz, uma fazenda pode se ramificar para fazer produtos relacionados, como queijo ou sorvete. Uma fazenda com espaço suficiente pode produzir culturas diferentes, tendo assim múltiplas linhas de produtos. Algumas fazendas criam gado para venda e usam a matéria orgânica do gado para fertilizar e apoiar o crescimento das culturas; Da mesma forma, o trigo ou o milho podem ir ao mercado ou entrar na boca do gado.
Restaurantes.
Um restauranteur pode aproveitar os fluxos de receita além de servir refeições no restaurante. As mercearias podem transportar a linha do restaurante de molhos de salada, marinadas ou molhos, por exemplo. Um restaurante pode ter uma loja de presentes para vender presentes adaptados ao restaurante, ao menu ou à comunidade, como livros de receitas, livros e vídeos de viagem, lembranças e cartões postais.
Artigos esportivos.
O mercado de artigos esportivos abrange uma base de clientes com diversos interesses esportivos e recreativos. Muitos varejistas terão uma variedade de opções para atender a essas necessidades. Por exemplo, uma loja pode transportar sapatos para corredores, jogadores de basquete, golfistas, jogadores de futebol e jogadores de baseball. Equipamentos esportivos e de exterior incluem bolas, morcegos, luvas, shin guardas, tacos de golfe, equipamento de camping e postes de pesca. A diversificação levou as lojas ao ar livre a incluir roupas ao ar livre, dispositivos GPS e câmeras, juntamente com pólos, rifles e tendas de pesca mais tradicionais.
Equipamento de construção.
Os negociantes de equipamentos de construção se diversificam através da ramificação de seus bens, serviços e locais. A diversidade geográfica pode ajudar uma cobertura de negociante contra uma desaceleração na construção ou atividade industrial em uma região. Outros revendedores adicionaram consultoria de segurança, treinamento e materiais de construção, como tubulações para seus grampos de manutenção e aluguel. Os concessionários podem escolher equipamentos agrícolas para contrabalançar quedas significativas nas vendas e aluguel de equipamentos de construção. Por exemplo, por uma estimativa, as vendas de máquinas de construção em 2009 caíram 40% contra apenas uma queda de 5% nas vendas de equipamentos agrícolas.
Diversificação do conglomerado.
Algumas empresas se fundem ou adquirem outras empresas. A diversificação de Congolmerate pode envolver empresas relacionadas ou muitas vezes não relacionadas. Por exemplo, um empreendedor pode operar um restaurante, uma concessionária de automóveis e um negócio de desenvolvimento de terras sob um só guarda-chuva. Considerações financeiras, em vez de semelhanças entre linhas de negócios ou outras preocupações estratégicas, predominam fusões e aquisições.
Referências (6)
Recursos (2)
Sobre o autor.
Christopher Raines gosta de compartilhar seu conhecimento de negócios, assuntos financeiros e a lei. Ele obteve seus diplomas de administração e direito da Universidade da Carolina do Norte em Chapel Hill. Como advogada desde agosto de 1996, Raines tratou casos envolvendo negócios, consumidores e outras áreas da lei.
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[Estratégia de desenvolvimento de produtos] | Estratégia de desenvolvimento de produtos para o McDonald's.
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Como impulsionar o crescimento através da diversificação do mercado.
Se você examinar a lista de clientes da maioria dos fabricantes de pequenas e médias dimensões (SMMs), você encontrará que a regra 80/20 se aplica; isto é, 80% das suas vendas são de 20% de seus clientes (às vezes apenas um ou dois clientes).
Mas e se um desses grandes clientes decidir forçar descontos no ponto em que o SMM não pode lucrar? Ou se o cliente é como o Wal-Mart, que compara o preço da SMM com um fornecedor chinês e forçam-no a combinar o preço chinês ou perder o negócio? Ou se o cliente decidir repentinamente os produtos da Ásia em vez de comprar no SMM? Ou se o cliente opera em uma indústria cíclica que, como habitação, cai durante uma recessão e os negócios secam por vários anos.
A resposta a todos esses problemas é a diversificação do mercado.
A diversificação é uma estratégia que deve ser adotada por todos os SMM, à medida que os mercados, indústrias e clientes se adaptem à globalização. Mas você deve ter uma estratégia de diversificação bem planejada, ou você achará que existem muitos caminhos para muitos novos mercados - e alguns deles levam a mortos.
O problema de seguir um caminho quando você não sabe onde quer ir é melhor explicado pelo encontro de Alice com o Cheshire Cat, quando o caminho que ela tomou diverge em três caminhos separados.
"Alice pergunta:" Você poderia me dizer, por favor, de que jeito eu deveria ir daqui? "
"Isso depende muito de onde você quer chegar", disse o Cat.
"Não me importa muito onde ...", disse Alice.
"Então não importa de que jeito você vá", disse o gato.
"Enquanto eu chegar em algum lugar", acrescentou Alice como uma explicação.
"Oh, você tem certeza de fazer isso", disse o gato, "se você apenas andar o suficiente".
O objetivo é que você deve saber onde você quer ir antes de começar um caminho.
Aqui estão três exemplos de como uma variedade de fabricantes se diversificaram e encontraram novos nichos de mercado.
Davis Tool em Hillsboro, Ore .: Ron Davis, CEO da Davis Tool, viu a caligrafia no muro, já que as peças de compras de mercadorias eram cada vez mais originárias da Ásia. Davis percebeu que, "Se os clientes tiverem o tempo, eles podem obter o que quiserem da China por menos dinheiro".
Então, Davis decidiu mudar a estratégia da empresa para oferecer uma reviravolta rápida em trabalhos personalizados ou de baixo volume. Ele sabia que muitos dos clientes de sua empresa estavam operando de forma justa e não podiam viver com a incerteza de usar fornecedores estrangeiros.
Um dos clientes da Davis Tool é Lite Edge Inc., da Tualatin, Ore. John Erickson, da Lite Edge, diz: "Nós operamos de forma justa, e nós, francamente, não podemos viver com as incertezas de encomendar no exterior".
Para apoiar a nova estratégia também exigiu que a Davis Tool faça o seguinte:
Consolidate - Davis Tool consolidou seus cinco locais diferentes em um edifício e leiloou alguns dos equipamentos antigos. Integração vertical - A Davis Tool oferece usinagem, fabricação, niquelagem, anodização, design de ferramentas de corte a laser, obras sólidas, pro-engenheiro, pintura em pó, pintura e design de engenharia de um local. Esta estratégia permite oferecer entregas muito rápidas e controlar a maioria dos processos. Clientes de perfil - A Davis Tool trabalhou para identificar quais clientes mais precisavam da nova oferta de serviços. Os melhores clientes eram aquelas empresas que operavam a tempo e precisavam de serviços de alta qualidade e durante a noite. Diversificar em novos mercados - A estratégia também incluiu um esforço consciente para se diversificar em mais nichos de mercado e indústrias. A Davis Tool vende as indústrias de alta tecnologia, militares, médicas e aeroespaciais, bem como os muitos nichos de mercado e aplicações nessas indústrias. Equipe do Cross Train - Na Davis Tool, especialistas em uma operação são treinados para completar outras operações. Por exemplo, um maquinista também é treinado no corte a laser de chapas. Isso dá aos gerentes da empresa a capacidade de mover as pessoas e trabalhar em áreas registradas.
Como resultado da nova estratégia, a Davis Tool reduziu seu tempo de fluxo (tempo médio em que uma ordem de trabalho está aberta) de 40 dias dois anos atrás para 17 dias hoje. Além disso, diversificou-se em muitos novos nichos de mercado e clientes.
Nimet Industries, South Bend, Ind .: Uma loja de emprego que oferece anodização proprietária e acabamentos de níquel, a Nimet emprega 75 operadores em uma planta de 60 mil metros quadrados. Suas principais estratégias podem ser descritas da seguinte forma:
Diversificação do mercado - a Nimet tentou conscientemente se diversificar em indústrias como a medicina, odontologia, farmacêutica, processamento de alimentos, energia fluida e eletrônica. Nessas indústrias, eles servem muitos nichos de mercado definidos por processos e aplicativos. "A vantagem para nós é que, quando um segmento da indústria está em baixa, dificilmente é um golpe nas nossas vendas, diz o vice-presidente Guy Ellis. "Nós realmente tentamos diversificar tudo o que podemos para minimizar o impacto dos ciclos econômicos em nossa empresa." Expansão geográfica - A maioria das lojas de trabalho se concentra em mercados locais e clientes. Nimet, por outro lado, expandiu seu mercado para o todo País. Muito pouco do trabalho da Nimet vem de empresas localizadas perto de suas instalações. Flexibilidade da organização de vendas - Nimet usa uma combinação de representantes independentes e pessoas de vendas de fábrica para chamar seus clientes. Perfil do cliente - Parte da estratégia de vendas da Nimet é um esforço consciente para não vende uma grande porcentagem de sua capacidade para qualquer cliente. Ellis diz: "Se parece que um emprego vai demorar muito da nossa capacidade, não o citamos tão competitivamente quanto algumas empresas podem. Qualquer coisa acima de 20% das vendas totais, nós realmente examinamos para tentar garantir que isso faça sentido para nós. "Esta é uma estratégia muito progressiva, porque a maioria das lojas de emprego depende de dois ou três clientes para a maioria dos negócios e aumenta e cai com esses clientes. Processos proprietários - Nimet desenvolveu NiTuff, um revestimento de anodizado duro impregnado de PTFE (Teflon) que também está disponível em preto tingido. Eles também oferecem NiCoTef, que é uma co-deposição de níquel e PTFE. Ambos são processos proprietários que lhes conferem uma forte vantagem competitiva no mercado. Baixo volume - "Nós não fazemos grandes peças. Trabalhamos em grande parte com pequenos componentes para equipamentos industriais ", afirma Ellis." Não fazemos peças arquitetônicas, por exemplo, e não fazemos alto volume ". Em vez disso, a Nimet concentrou-se em nichos de mercado com baixo volume de 100 a 500 peças. Entregas rápidas - a partir de seus 3.000 clientes ativos, a Nimet obtém pedidos de 100 a 200 itens de linha por dia. Eles são capazes de média de 3,5 dias a partir do recebimento de um pedido até que seja enviado.
DECC COMPANY INC. Em Grand Rapids. Mich .: Durante muitos anos, a empresa DECC foi um fabricante de contratos aplicando revestimentos quase exclusivamente para componentes automotivos. O CEO da empresa Fred Mellema eo coordenador de vendas e marketing Mike Michalak decidiram se concentrar na diversificação como meio de crescimento. Se prosseguir negócios em indústrias tão diversas como lavanderia militar ou comercial, a empresa descobriu que poderia escolher quais mercados serve, com base na necessidade quase universal de revestimentos.
O setor automotivo ainda representa cerca de 30% do negócio atual da empresa, e Mellema diz que ainda é o maior motor de crescimento. No entanto, os executivos da DECC não querem depender apenas da indústria automobilística, então eles embarcaram em uma estratégia de diversificação de mercado que Mike Michalak chama de "lançar uma rede mais ampla".
O ponto focal da estratégia é o site da empresa que fornece informações suficientes para gerar centenas de leads em novas aplicações. No site, os potenciais clientes podem perguntar qual tipo de revestimento pode ser aplicado aos seus produtos. Se a ligação se transformar em um pedido de citação, Mallema e Michalak começam a examiná-lo como um potencial nicho de mercado novo.
Por exemplo, através do site, eles descobriram uma aplicação na indústria de lavanderia comercial: luvas de borracha e outros plásticos geralmente se misturam na roupa e derretem ao interior do tambor do secador. Isso resulta em horas de tempo de inatividade caro, pois as equipes de manutenção são forçadas a desligar um secador inteiro para raspar o plástico dos painéis. Uma empresa de lavanderia perguntou à DECC se houvesse um revestimento que impedisse os plásticos de aderir ao tambor. O DECC forneceu um revestimento antiderrapante resistente à abrasão que reduziu drasticamente o tempo de inatividade e diminuiu o ciclo de secagem em até 20% em comparação com secadores não revestidos.
Após este sucesso, Michalak soube do Clean Show, uma feira comercial da indústria que é especificamente destinada ao setor de lavanderia. Eles desenvolveram literatura específica, participaram do show e começaram a reunir leads. A partir deste esforço de marketing inicial, eles se relacionaram com alguns dos OEMs que fabricaram os secadores comerciais e começaram a fornecer seu serviço de revestimento diretamente. Como resultado, a DECC agora tem um acordo com um dos maiores fabricantes de sistemas de lavanderia no mundo para ser seu fornecedor exclusivo de painéis de secadores revestidos.
Os executivos projetam 2018 para ser um ano de vendas recorde nos 50 anos de história da DECC, com receitas superiores a US $ 9 milhões.
A estratégia de diversificação utilizada pelo DECC é um ótimo exemplo de identificação de uma nova aplicação a partir de uma liderança, citando o aplicativo, testando e aplicando o produto com sucesso e, em seguida, adaptando as necessidades de marketing aos clientes específicos desse nicho particular.
Desde 2008, a empresa cresceu de cerca de 50 funcionários para cerca de 85 pessoas atualmente. Os executivos projetam 2018 para ser um ano de vendas recorde nos 50 anos de história da DECC, com receitas superiores a US $ 9 milhões. Mellema disse nos próximos três anos, ele está olhando para experimentar um crescimento de 15%.
Há dois objetivos na adoção da estratégia de diversificação. O primeiro é colocar a empresa em uma posição de não permitir que alguns clientes dominem seu negócio. O segundo objetivo é encontrar mais clientes e nichos de mercado para o crescimento.